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4萬億的中餐財富密碼與自嗨鍋的造物哲學

  •   來源: 進擊波財經  作者: 進擊波財經  發布日期:2021-08-30     
 

幾乎各民族都有古老的關于宇宙萬物起源和產生的神話。

我們華夏民族的故事起源亦是如此:“混沌初開,乾坤始奠,氣之輕清上升者為天,氣之重濁下凝者為地。”

那什么是華夏呢?

在《尚書正義》:冕服華章曰華,大國曰夏!墩f文》:華,榮也。夏,中國之人也,珿中原之人。

隨著歷代衣冠南渡,胡漢相融,本質上來說,華夏民族已經是一群有著共同的文化基礎與共同記憶的人,這個共同記憶包括了歷史記憶,也包括了味覺記憶。

比如,北方人愛吃面,南方人愛吃米。但無論大江南北,都愛吃口熱的。

一個冷知識是,康師傅和統一,在八九十年代在中國大陸建廠的時候,一個抓準了紅燒牛肉面從而在方便面戰爭的前十年拔得頭籌;一個錯誤選擇主打海鮮面。因為只有沿海人對海鮮面情有獨鐘,而紅燒牛肉面才是更大的“味覺公約數”。

大江南北,口味多樣,在風格迥異的味道之中,總有一些與食物相關的細節是大多數人都不會拒絕和批判的,我把這類口味稱之為“味覺公約數”。

“味覺公約數”代表著一種共識,所有共識背后都意味著一樁能獲得穩定豐厚回報的生意。

本文將梳理復盤當紅消費品牌“自嗨鍋”的裂變,擴張的路徑,理念和底層思考。其從最初的一個點,擴大到N個品類,N種場景,與其說有一套經營理念,不如說這更像是一套造物哲學,一套基于新的基礎設施,新的商業應用的造物哲學。

做共識生意

火鍋無疑具有“味覺公約數”屬性。

最初,火鍋只是川菜里的一個小品類,后來做成了席卷全國的超級品類。就連賽道上分支出來的“自熱小火鍋”也迎來了一輪又一輪爆發。

我相信,在大多數人的印象里,自嗨鍋是靠自熱小火鍋爆火的。

但其實,自嗨鍋從來就不僅限于此。

自嗨鍋的勝利不是偶然,而是順著一條清晰脈絡執行的結果。這條脈絡,就是自嗨鍋的造物哲學。

2018年,天貓上銷售自熱火鍋的商家同比增多了115%,雙十一銷量同比增長了166%。

那段時間,賣得比較好的自熱小火鍋基本上都是網紅火鍋品牌的副業產品。譬如,大龍焱的隨身鍋、德莊麻辣牛肉小火鍋、小龍坎的方便牛油火鍋以及海底撈投資五千萬元高調布局的自熱火鍋。

在一堆大佬當中,只有自嗨鍋是少有的例外。

它把別人當副業做的自熱小火鍋作為了自己的主業。

但這不是未經思考的選擇。因為自嗨鍋的創始人不是沒有創業經驗的愣頭青,而是在2016年以9.6億元賣掉了百草味的創始人蔡紅亮。

賣掉百草味的第二年,蔡紅亮大舉進入“自熱”賽道;蛟S在當時,他已經想到了后面好幾環了。

但在當時,相較于有門店背書的友商,剛上線的自嗨鍋跟完全沒有名氣的白牌幾乎沒什么差別。

跟阿里系的習慣相似,自嗨鍋內部有用漫威英雄起花名的習慣。作為創始人,蔡紅亮的花名是即使從零開始也能重新生根發芽的樹人格魯特。

這位跟格魯特一樣從頭開始的老板判斷:火鍋品類是消費者大腦已經存在的東西,這是優點也是缺點,自嗨鍋要做的,就是在大眾已經熟悉的東西里加入以前沒有的新鮮感,采用高舉高打的手段,快速占領市場的消費心智。

自嗨鍋的研究元年是2017,這一年,他和團隊專注于產品研發和定位,花了一年的時間,把自嗨鍋定位成自熱食品品類的代表;然后在2018年將「麻辣牛肉火鍋」系列作為第一支產品上市,自嗨鍋天貓旗艦店上線。僅用一天時間就登上類目單品銷量榜榜首,當年整體銷售額破億。

到了2019年,自嗨鍋除了在產品上持續發力外,還憑借在《少年派》等影視劇綜藝的植入,銷售額破5億;2020年,自嗨鍋的主題是“破圈”:聘請代言人虞書欣、投分眾播放魔性廣告、抖音全網開屏、中國新說唱、明日之子等大綜藝植入、KPL王者榮耀職業聯賽植入,通過明星推薦、綜藝/影視/游戲植入等方式,打造出“半個娛樂圈都在吃自嗨鍋”的現象,全面滲透攻占年輕人的消費場景,實現品牌力裂變。2020年,自嗨鍋累計實現20億元銷售額,連續三年蟬聯天貓品類第一。

事后的銷量證明,自嗨鍋的每一步部署都得到了消費者強烈的正反饋。

有人會說,選擇比努力更重要。

但更多時候,能做出準確的選擇,是因為你看到的高度和維度與別人不一樣。

從網紅中來,到日常中去

產品走紅之后,又適逢黑天鵝事件,這樣的市場環境給自嗨鍋帶來了品質和供應鏈上的雙重考驗。完美經受住了突如其來的沖擊之后,自嗨鍋的銷量也直沖云霄。僅2020年上半年,全公司整體的銷售業績就達6個億。

自嗨鍋最早憑借自熱火鍋出現在大眾的視野里,全網爆火,憑借自熱火鍋這一個單品橫掃各大榜單第一,再到自熱米飯(煲仔飯)和自熱粉、面(根據地方性美食偏好研究推出產品:貴州花溪牛肉粉、云南過橋米線)全面鋪開,很多人對自嗨鍋的邏輯認知依然局限在自熱產品系列,思考的是它離自熱行業第一還有多遠,可實際上,如果只把目標設定為品類第一,那么早在同年的雙十一,自嗨鍋就已經實現了。

還有些人會看市占率,思考自嗨鍋能把蛋糕做多大。

有機構預測,到2025年,自熱類產品的市場規模大概會達到130億元。所以如果只是考慮品類第一、考慮市占率,那格魯特賣掉百草味,選擇二次創業無異于丟了西瓜,撿了芝麻。因為從市場規模上看,2020年休閑零食的市場規模已將近6000億。

一個企業的天花板是由你看到的品類決定的。如果你看到的自嗨鍋是“熱火鍋”,那么自嗨鍋馬上就會迎來它的極值;如果是“熱萬物”,那自嗨鍋就還擁有無限廣闊的想象空間。

何為“熱萬物”,就是有關中式烹飪的方法,炸、爆、燒、炒、溜、煮、涮、蒸、燉、煨、燜、燴、扒、焗、煸、煎、熗、烤、熏......它都可能會涉獵。

蔡紅亮想要瓜分的,是國民餐飲市場,是價值4.6萬億的國民餐飲市場。

這樣一來,邏輯就通了。

相比4.6萬億的餐飲市場,6000億的休閑零食市場確實只是一個零頭。

自嗨鍋從來不只是想成為自熱小火鍋品類第一,而是要在中國人的餐桌上分一杯羹。

自嗨鍋現在推出的品牌以及產品,都是為了讓年輕人解放雙手,使他們少在“吃”這件事情上“花費太多的時間”,用這些時間去做更多有價值、喜歡、有意義的事情。

這不是我一個人的臆想。在公開場合,格魯特也曾強調過,“我們先在自熱方面把餐飲的標準化拉起來,后期再把需用明火、常溫,或者用電磁爐、微波爐等產品推出去,把整個鏈條打通,讓市場空間再放大,就是先立足、后展開”。

當大家都以為自嗨鍋在深耕單品類賽道的時候,他卻選擇一口氣推出多個品牌,品牌的產品線進一步延伸到快煮面、復合調味料、常溫鹵味等多個領域。

 

在格魯特的規劃的戰略里,自嗨鍋的終極目標是提供四大場景、一日五餐的解決方案。

“四大場景”是指:家庭、辦公室寢室、街邊商圈以及戶外野外。

“一日五餐”是指:早餐、中餐、下午茶、晚餐以及夜宵。

在四大場景和一日五餐中,自嗨鍋找到了一個“最大公約數”。

沒錯,就是“最大公約數”。

在中國人吃飯的場景中,有一個共識中的共識,那就是“趁熱吃”。理解這個,你也就明白為什么燕麥早餐在中國做不大的原因,因為它沒有火的錘煉,沒有所謂的“鍋氣”。

就像最開頭我們說的那樣:不論多高級的冷餐,永遠打不過路邊攤上一個熱騰騰的包子。

很多時候,我們的消費需求是不恒定的,在大多數中國人的潛意識里,熱飯熱菜才是最美味、最健康的,沒有之一。

順應不同場景的消費心理,自嗨鍋嘗試延展出相適應的品類。

在有火的場景,大家對于食物的品質會相應的提高。就算是吃泡面也要開火煮一下,加蛋加腸加菜。所以,自嗨鍋推出品牌“畫面”,主打“大塊肉”,已推出的口味有川味半筋半肉面、番茄骰子牛腩面、川味紅燒牛腩面......

對于很多年輕人來說,早餐的時間非常緊湊,因為他們往往喜歡踩點上班。但是這又不妨礙他們想在一天啟始的時候,吃點熱氣騰騰的食物。這時候,節約時間的食物往往會出現在年輕人的首選菜單上。自嗨鍋推出了除了早餐鋪上豆漿油條外的第三種可能:自熱粥。

還有一個大膽的突破是臭臭螺。區別于市面上螺螄粉“加量、加臭、加辣”的常規操作和尋找代工廠的行為,自嗨鍋出品的“臭臭螺”選擇在口味辨識度上下功夫,依靠優質的自有供應鏈,研究人員可以在湯底、配料維度上大展巧思,以創意配比令臭美味湯底煥發新生,搭配新奇輔料,創新性的推出檸檬紫蘇螺螄粉、香菜螺螄粉。

消費者一般嘗試一個快消食品品牌的頻率是一周一次,通過推出不同的品牌和產品,自嗨鍋期望改變這個頻率:從七天一餐到一日五餐。

從網紅中來,到消費者的日常生活中去。從誕生之日起,自嗨鍋目標就不只是品類第一,而是成為一個餐飲品牌。他的目標是要從網紅品牌為起點,孵化一家食品集團,長成像寶潔、聯合利華那樣擁有多抓手的超級品牌,實現從“自嗨鍋”到“自嗨鍋出品”的飛躍。

繪出商業版圖的充要條件

商場如戰場。沒有什么東西是一蹴而就的。

如果你看到的是一種突如其來的結果。那一定是因為你沒有看到他醞釀的過程。

“自嗨鍋”到“自嗨鍋出品”,這是從單兵作戰到軍團作戰的轉變。中國歷史上有生力量的存亡之戰,都是大軍團作戰。軍團作戰的前提是需要有足夠的彈藥、糧食、根據地。

要繪出一幅壯闊的商業版圖,你必須要有強大的“武器庫”和震懾外敵的“戰斗力”。

一個餐飲企業的核心武器是什么?

如果是餐館,我認為是廚師的水準。如果是連鎖,我認為是穩定產出的好吃的菜。如果是超大連鎖,那就是把食品工業化,把生產流程化,并實現好吃。

好吃是硬道理,如果你不能標準生產,不能讓不同地域的消費者產生共識,你就不可能謀全域。

所以餐飲企業的核心是供應鏈,是標準化生產,是統一的口感——三個方面的總和。

目前行業內能夠多到且容易做到的是“蒸、煮”這兩種方式,并且已經做到了火鍋底料的標準化;比較難做到的是對”炒“的標準化,因為中華美食烹飪技術對于“炒”的火候、時間以及廚師等變量是有很多講究的,一環不對,最終的味道都會千差萬別。

自嗨鍋想要做的正是這件很難但是很正確的事情——自創供應鏈,推動中餐標準化。

糧多草廣

從技術層面說,自熱小火鍋的生產門檻并不高,這就導致很多玩家在入場時都會選擇輕資產入局,供應鏈外包。

我們看到市面上很多的自熱產品都是代工廠生產,從總食品原料、發熱包到外包裝都可以找第三方工廠來做,技術壁壘很低。

低門檻意味著產品容易被復制,像大龍焱、德莊、小龍坎以及海底撈等大型餐飲品牌,憑借在C端消費者中的認知和口碑,很容易切入自熱賽道并快速在市場中形成大眾認知,但不意味著能繼承自己原有的品牌質量和市場認可。

對于格魯特來說,重視供應鏈是刻在DNA里的。

百草味第一次參加聚劃算的時候,他拿出三款爆款單品做活動,結果一天下來,所有貨全都賣光,但工廠的產能跟不上,供應鏈斷了,差點無法按時發貨供貨。

沒有供應鏈,活動的整體銷售只能靠自身的數據和經驗進行預估,而第三方工廠會根據預估的數據制定生產和庫存計劃。

這就有了滯后性。

因為基于預期的商業模型,是通過預測和提前庫存配置去實現消費者響應的。這樣的結果是信息獲取的成本高、難度大,企業內部預測的準確性難以保證。此外,企業之間還存在信息不對稱問題,出于自身利益的考量,預測量往往與實際需求有一定波幅。

看到代工廠的弊端后,格魯特痛定思痛,大力調整供應鏈能力。有了第一次打造供應鏈的經驗,二次創業的時候就容易了很多。

供應鏈的打造,不是有錢就能解決,也不是雇職業經理人就能解決的。而是是需要很高的理念和價值觀支撐。因為供應鏈的另一面取決于老板的意志,老板的價值觀是什么樣,供應鏈就是什么樣。

最開始,格魯特對自嗨鍋供應鏈的要求就是:中央共享工廠和AGV(全自動機械搬運)。由自嗨鍋工廠生產的食材,不僅可以獨立做商品售賣,也可以和其他配件組合成新的商品售賣;AGV是做到無人工廠、黑燈工廠,減少人力成本的同時又能提高生產效率。

為了保證每一件生產出來的產品都“能打”,自嗨鍋對工廠進行因地制宜的適配。重慶的工廠定位是配料+菜包+粉包,因為西南人嗜辣,食材加工自成一派;河南的燴面、金華的火腿、陜西的流水席......這些地域性美食被自嗨鍋加以利用,只有讓當地人生產當地的美食,食物才能散發出本來的味道。

供應鏈及生態的形成,也在反哺產品力。

2020年新上線的一條全自動化工廠,將米、面、粉、菜等自動化設備研發和投產,無人化的設備能讓人工成本降低60%-80%,效率提高400%。工廠的面積有60萬平方米,2022年,面積將會到100萬平方米,相當于952個標準游泳池的面積。

背后有這樣的鏈條,才能扛得住2020年的黎明前夜,迎來供應鏈紅利的釋放。

在保證性價比的基礎上,產品能以更優惠的價格吸引用戶,形成規模效應之后,成本曲線便會向下傾斜,且產品生命周期越長,賣得越久,累計利潤也就更多。

推兵攻伐

再來說充足、穩定的戰斗力。

自嗨鍋的愿景是做中華餐飲標準化。一家代表新國民力量的企業,麾下的員工一定是英勇善戰,且能開疆擴土的。

一般情況下,一個企業會有一個指導思想,我們稱為戰略思想,把戰略思想細化成具體的計劃和方案,是戰術思想。

執行戰術思想的人,是戰斗力。誰具有戰斗力?只有一線的戰斗人員具備攻能克、守能固的頑強的戰斗力。

為了把自嗨鍋隊伍打造成超級戰士,格魯特引進了“倒三角管理模式”。

倒三角的管理模式主要有如下幾個特點:

①產品的決策權從管理層下放到一線員工,這群人更了解市場,能直接觸達用戶,做出的產品將更符合用戶需求;

②一線員工從被管理到成為主人,從關注自己到關注用戶;

③形成動態的非平衡組織,給參與者主人翁意識和憂患意識;

④最高的管理者從發號施令到頂層設計師(推動愿景、戰略的設計)。

一線戰斗人員的努力,是保證局部戰術思想的達成的前提,只有所有局部的成功才能保障總體戰略思想的實現。

過去企業的發展大都是“金字塔”管理法。尤其是在一些傳統的大公司里,由于小團體的利益與本位主義出現了組織層級的隔閡,部門之間、個體之間會出現“隔閡”,進而會造成人心渙散,內耗嚴重,最終導致人才流失。

但是在自嗨鍋:員工位于組織結構的上方,領導層在下方,格魯特位置是在最底層。這是一種托舉式的管理,領導的作用會從“管理”變成“服務”,而一線的員工被賦予充足的試錯能力。

所以,通過搭建人單合一雙贏的商業模式,對一線員工的能力進行改造提升,把過去小團體利益的部門與本位主義的個體依據用戶需求及競爭力分成一個個小的細胞單位。倒逼管理團隊轉變職能,為這些前線的戰斗力提供最大資源保障。

這就是自嗨鍋的“倒三角管理模式”最成功的一點。

“倒三角管理模式”下,自嗨鍋任何前線人員只要有奇思妙想,就可以馬上聯系“上級”組織攻堅小組進行研發、生產并小范圍推廣試驗。在大廠,產品的開發掌握在產品經理手上,而在自嗨鍋,哪怕你的崗位是運營,都可以落地你的想法。

所以,我想說的是要解決企業戰斗力的問題,必須要賦予一線員工戰斗的能力。當員工能自創新、自驅動、自運轉,持續自我增值,企業才會更有希望達成整體的經營戰略。

拿下賽點

在比賽中,決定勝負的那一刻叫做賽點。而在商戰中,最關鍵的時刻可以稱為戰點。

戰點時刻往往僅是一個瞬間,在一個決策之下,所有不利的狀況都能翻盤,所有有利的戰況都可能兵敗如山倒。

我認為核心戰點只有一類:你握住的不可再生資源和厚積薄發的力量以及短期友商無法建立的核心要素到底有沒有到達可以加杠桿的臨界點。

這句話有點長。

握住的不可再生資源//厚積薄發的力量/以及/短期友商無法建立的核心要素/到底有沒有到達可以加杠桿的臨界點。

在成功將紅旗插上橋頭堡之前,其儲備大量的糧草、人員和不可再生資源,都是你成功站上山坡的沉淀資本。

投資人看到的是極致的品牌力+產品力+組織能力,賦予了自嗨鍋無限的想象力。

近兩年的時間里,自嗨鍋總共進行了五輪融資。

201911月,自嗨鍋完成A輪融資;20205月,自嗨鍋完成逾億元B輪融資;202010月,自嗨鍋完成逾5000萬美元的C輪融資,估值5億美金;20212月,自嗨鍋完成C+輪融資;20215月,自嗨鍋完成C++輪融資。

資本方大都表示:自嗨鍋在完成C輪融資后,沉下心夯實供應鏈基礎,深耕產品研發。扎實的后端能力讓自嗨鍋在各個展會上推出多個系列的新品類:新式快煮面、螺螄粉、預制菜、凍品、常溫鹵味、復合調味品等,從自熱品類的全面性和豐富性,到全新品類的擴展和消費者的全場景覆蓋也讓未來更多的“自嗨鍋出品”在新消費浪潮中徐徐展開。

去年雙11,自嗨鍋自熱小火鍋21分鐘爆賣一個億,但這只是能引起投資人興趣引子,真正讓他們下定決心與品牌站到一起的,是其背后締造餐飲帝國的野望。

篤定

在格魯特的辦公室里掛著一幅字。

上善若水。

水善利萬物而不爭,處眾人之所惡,故幾于道。

世間萬物生于水,也臣服于水。水有的不是一瞬間的爆發,而是水滴石穿的力量。任何偉大的事業,開始的開始都是不間意的火苗,但有的人總能把著星火燎成火海。

茨維格在《人類群星閃耀時》中寫道:

一個人生命中最大的幸運,莫過于在他的人生中途,即在他年富力強的時候發現了自己的使命。

有一次我問他,這是你最后一次創業嗎?他笑了笑,然后堅定地點了點頭。

我想,這是他對未來的一種篤定。唯有篤定,才能長期主義。唯有長期主義,才有戰略存在的意義。唯有正確且持續性的戰略,才可形成真正的護城河。

正如我無處次不厭其煩地寫道:中國生生不息的希望是,這里有世界上最多的渴望改變命運的人,而中國企業的希望是,那些企業家仍在戰斗,一路披荊斬棘,從未放棄。

凡心所向,素履所往,生如逆旅,一葦以航。

 

 
 
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